良好的项目控制管理水平，可以帮助承包商更好地控制工程成本和工期，综合调配和运用项目各项资源，全面提升项目管理水平，提高中国公司的国际竞争力。作为利比亚某房建项目的总包管理公司，楷博工程集团见证了本项目从最初管理相对混乱到后期日趋平稳的全过程。在楷博团队高效组织和管理下，项目工作逐渐规范化、程序化、专业化，得到了业主监理和总包商的好评，特别是在计划控制领域，相较于我公司入场前来说，工作起色很大，为此业主管理公司和监理单位曾要求我方就Primavera6.0软件（以下简称P6软件）技术应用等方面为中资公司进行培训。在一年多的工作中，我们主要通过以下几个方面工作，提高了项目控制工作水平。
建立控制系统、编制控制计划
本项目参与方包括来自美国的管理咨询公司AECOM和埃及的监理公司Chemonics，项目基本上是以国际通行的管理模式运行。鉴于此，项目管理人员结合以往工程管理实践，引入P6软件为本项目的主要计划控制工具，围绕P6软件在项目中的具体运用为主体内容编制了项目控制计划。此计划详细地融汇了EPC项目中项目计划、项目控制的一些重点内容及主体控制思路和流程，与国际通行的控制管理接轨。我们还自主研发了一套以P6为主、进度计量表格为辅的全面进度及费用控制体系，相对于单一使用P6软件而言，操作难度大大降低，易于理解且非常适用项目情况，一线生产人员完全有能力直接填写。
进度计量表格是以我方与业主工程师议定的项目成本分解（Cost Breakdown）内容和常用的Excel计划编制应用技巧为基础，由楷博团队设计出的易于操作的进度计划与控制体系。整个体系分为三个层级（C1-C2-C3），与项目成本分解的层级相对应，深度融合了项目资源与费用内容，可以准确而直观地对进度和成本进行计量测算，建立了各方面的工程量计量、计划与控制体系。此套体系的开发大大提升了管理能力较弱的分包单位在计划编制与控制方面的能力，使之能在极短的时间内完成赶工计划的编制及相关进度信息的计算。针对监理及业主方管理公司的要求，我们还通过运用三级控制体系（C1-C2-C3），在短期内提交了两版赶工计划，并对现场施工摆布及明确管理工作重点提供了指导性意见。
此套控制体系，让进度、控制管理工作更加通俗易懂、易于操作，实现了控制管理技能的普及化、实用化和高效化。解决因分包单位P6技能相当较弱的问题，满足了工程师对计划控制管理的严格要求，从而实现对工程师提出的各种赶工计划做出快速的回应。
推广P6软件在项目中的应用
根据国际工程中对于P6计划部分的要求，项目上建立了全方位的P6培训体系。结合项目情况，楷博团队组织主项目部及分包单位主要管理人员和各单位高层领导进行了两次集中培训，详细地讲解了关于P6软件使用方法及其所依据的PMBOK的相关知识背景，提高了各级项目领导人员对国际工程项目管理的认识水平，提升了各单位的项目综合管理水平以及对P6和计划控制工作的重视程度，使P6在项目实施中得以广泛推广。通过培训也使得各分包计划岗位人员基本具备P6软件操作能力，并能在得到一定指导的前提下，满足业主工程师对P6计划编制的要求，大大提升了管理效率。
组织编制项目基准计划
结合业主工程师对项目基准计划（baseline）编制的要求及与对项目相关的一些关键工期索赔项的考虑，楷博团队根据自己开发编制的P6管理指南及操作手册，组织编制了以P6软件为平台的项目baseline，并最终获得业主及工程师的批复。在编制过程中，通过与工程师对baseline编制过程中的专业问题不断交流，参与编制的工作人员在P6运用水平、交流沟通能力等方面得到很大提升。
建立费用控制体系
费用控制是项目控制的重要部分，它包括对设计、采购和施工各个阶段的各项费用内容制定控制基准，进行动态监控。楷博团队在完成进度控制系统的同时，也根据本项目的具体特点构建了项目费控体系。本项目费用控制体系大体由以下几方面内容组成：费用控制软件平台、费用组成及编码、费用收集及分类程序、费用分析及预测程序、EAC、ETC及Cash-flow的编制程序等。通过以上几个方面，大大减轻了费用管理工作的工作量和工作难度，实时掌控项目的成本状态，为项目健康、稳定地运行提供了有力的保障。
建立周进度计划分解与评估体系
考虑到分包的实际的计划能力，结合进度控制与分析需要，在已运行实施的计划控制体系下又编制了周进度评估分析与预测表格体系，进一步简化分包的计划控制管理工作，更好地实时掌控了项目当前状态，有效分析了进度状况、劳务工效并及时预测了项目进度走势等关键信息。
为了更好监控与反映项目计划执行情况，结合赢得值管理的相关内容，添加相关字段信息，建立了赢得值分析图表，利用S曲线，更加直观、有效地的分析和评估项目执行状况并预测项目的走势。
编制周报、月报
周报和月报是项目管理中一项重要的工作手段。楷博团队组织与协调各部门及分包按期、高质量地完成项目各期周、月报的编制的工作，全面反映了项目当前各专业的实际执行情况并为各种索赔工作的开展留下强有力的文字证据。
分析进度和资源状况
结合工程进程的要求，多次就设计、施工和采购的进度、资源投入等状况进行数据分析，创新性地提出各项建议措施，并将数据及建议措施整理成报告，提报主管部门或单位。通过已建立的相关的约束及激励机制，引起分包商对项目预警问题的重视，加强的各项工作的执行和实施力度，从而提前消除项目执行过程中可能发生的隐患。
通过本项目控制管理工作的实践，我们可以看出，只有与国际接轨的管理思维，运用先进的软件和管理手段，全方面进行计划控制人才培养，不断强化控制工作的深度与覆盖面，项目控制管理才能变得高效，项目管理水平才能提高，我们才更有底气与欧美公司在国际市场上竞争。