中国电建集团旗下18家水电施工企业、9家水电设计企业、14家火电施工企业、9家火电设计企业、15家装备制造企业、4家电力投资运营企业，以及10家平台公司和专业化公司，在能源电力、水资源与环境、基础设施等领域具备提供投融资、规划设计、工程施工、装备制造、运营管理的一体化服务能力。
随着”一带一路”战略的推进和落实，中国企业在海外更加注重追求互利共赢的发展理念。国际工程项目的商务模式也快速变化，集项目投资、规划设计、建设以及运营维护于一体的”投建营一体化”模式已成为工程建设企业的重要转型方向，以及中国企业扎根当地，实现可持续发展的战略选择。
可持续发展的必要因素
面对世界经济增长总体乏力，新兴经济体下行压力加大等不利条件，中国对外承包业务整体仍然保持了良好的发展势头，项目越来越高端、综合性越来越强、合同金额越来越大、模式越来越新。越来越多的中国企业也积极探索BOT、PPP、小比例带动EPC等高端商业模式，并逐步介入运营业务，海外”投建营一体化”项目逐步兴起。
一、深入融合当地市场
与传统的工程承包项目相比，”投建营一体化”项目的项目结构、资金投入、实施环境、开发周期、合同结构等都已经发生了根本变化，这也对承包商整合全球资源的能力提出了更高的要求。同时，国际工程项目的政治、经济环境的复杂性和实施环境的不确定性也加大了”投建营一体化”项目的实施难度。中国企业实施”投建营一体化”项目才刚刚开始起步，相应的制度体系和经营模式也尚未成熟，实施的成功案例更是寥寥可数，项目本土化经营的风险也尚未完全显示出来。这就要求中国企业树立可持续发展理念，尽快熟悉、掌握并融入当地环境，充分利用当地资源，提升企业海外可持续经营能力。
二、拓展赢利空间
随着”一带一路”战略的实施，”共商、共享、共建”原则已深入企业内部，以往中国企业主要以工程承包模式参与国际工程，项目建成后移交，不再负责后续运维，不仅利润链条短，而且不利于发挥项目应有的效益，坦赞铁路就是典型的例子。国家部委也在积极推动企业向产业链上下游拓展，以”抱团出海”的方式探索建设和运营集合的建营一体化项目。
三、降低运营成本
对于中国企业来说，开展”投建营一体化”业务是企业主动适应国际工程市场、实现企业转型升级的要求。当前我国劳动力成本快速上升，与海外劳动力相比已经不具备优势。以某公司厄瓜多尔项目为例，当地普通劳工的工资水平为300~500美元，而中国工人的工资普遍在1500美元以上，如算上机票、国内社保等费用，人力成本将更高。而且现在许多国家为保证本国就业，往往会限制中国外派员工的数量。这也就要求企业充分利用当地资源，从而降低企业运营成本。同时，实施”投建营一体化”项目，扎根当地，对于企业拓展业务范围，深入研究当地市场，发掘更多市场机会具有重要的意义，更利于企业与当地形成利益共同体，奠定企业稳定可持续发展的基础。
四、带动项目所在地社会经济发展
对于项目所在国来说，开展”投建营一体化”业务有助于增强当地经济内生发展动力和造血能力。”一带一路”沿线国家普遍缺乏先进的管理经验和优秀的工程人才。因此，中国企业，尤其是央企在”走出去”的过程中，应积极响应国家”一带一路”战略所提倡的”合作共赢、共同发展”目标，授人以渔，促进当地经济、社会和环境的共生发展，凸显负责任的中国企业形象，增强当地政府、社区、民众等各相关方对中国企业的认同感。
典范项目——南欧江流域梯级电站项目
“懂水熟电，擅规划设计，长施工建造，能投资运营”是中国电建集团的核心优势，也是中国电建全产业链一体化优势在南欧江水电站项目建设的真实写照。
老挝南欧江流域梯级水电开发项目（简称南欧江项目）是中国电力建设集团在海外推进全产业链一体化战略实施的投资项目，也是唯一由中资公司在老挝获得以全流域整体规划和BOT投资开发的水电项目，受到中老两国政府和社会各界的高度重视。
南欧江流域按”一库七级”分两期开发，总装机容量达1272MW，多年平均发电量50亿千瓦时，总投资约28亿美元，特许经营期为电站进入商运后29年。项目一期二、五、六级电站，总装机容量540MW。项目一期（二、五、六级）2012年10月主体开工建设，2015年底实现三个电站首台机组投产发电，2016年4月全部机组投产；项目二期（一、三、四、七级）主体工程于2016年4月正式开工建设。
南欧江水电站项目涉及面之广、施工跨度之大、技术难度之高、移民工程之艰难、外部环境之复杂都是前所未有的，特别是海外环境的复杂性，更是加剧了项目开发的困难程度。
为规避传统建设模式的弊端，解决项目开发过程中面临的各项难题，中国电建集团从顶层设计入手，创造性地引入了”投建营”产业链一体化模式。通过采用投资开发、海外融资、工程建设、运营管理”四位一体”发展模式，打通从投资、融资、建设管理到运营整条产业链，实现对项目全生命周期、全产业链的掌控。
通过高效整合集团内部资源，实现交易成本降低和减少各方及整条产业链内耗的目的。南欧江流域项目一期三座电站工程主体开工到机组发电运行仅用了三年时间，首台机组比预期提前四个月发电，截止目前，南欧江水电站项目一期电站累计发电量达10亿度，生产经营效益明显。南欧江一期项目工程投资、工程进度均按计划推进、工程工期、安全质量均处于受控状态，年年实现安全质量零事故的目标。同时，该模式主导参建各方持续优化方案设计并确保方案有效实施，从而提高建设效率，缩短建设周期，科学合理优化投资，南欧江一期项目工程技术各项经济指标良好，节省各参建单位建设成本总计2000多万美元。在产业链一体化模式下，各参建单位的单一优势转化为整体优势，实现了价值创造能力、增值能力和创新能力联动提升，企业内部的设计、施工、制造、监理、运营等业务成功实现海外拓展和整体升级发展，有力推动了集团海外业务的发展。
在该项目实施过程中，公司始终坚持重视生态环保，助力改善民生，促进当地社会经济发展。自该项目筹建以来，累计为当地共新建、改扩建公路约250余公里、修建大桥10余座、路涵20余座；建成9个集中的移民新村及配套设施、搬迁或自主安置移民1100余户、捐赠家具近10余批次、提供5000余个就业岗位、改善了当地20余个自然村的生产生活条件；通过积极开展生计恢复项目、赞助当地组织的社会活动等形式，深度履行企业社会责任，取得了良好的社会效益和企业口碑，为集团在该国的长期可持续发展奠定了基础。
“投建营一体化”的实施经验
“投建营一体化”模式是工程承包企业转型的重要方向。目前，中国企业开展投资业务才刚刚开始，且主要集中在亚洲、非洲等国家，不仅面临投资开发的经验缺乏，而且项目环境也远比国内复杂，对项目风险管控的要求很高。
一、统筹项目开发全过程，重视高附加值环节
在海外项目开发过程中，注重高附加值的规划设计、投融资和运营等环节，实现产业链向高端领域延伸，从而有利于逐渐从低附加值环节向高附加值领域延伸，实现由传统工程承包商向高端专业建造商的转变。如在打造该项目”投建营一体化”模式的过程中，中国电建在原有的工程承包核心竞争力的基础上，以下属投资公司作为项目投资主体，统筹协调项目开发全过程，实现从规划设计、施工建造、运营管理各过程统筹优化，提升项目整体效益。
二、实现项目全生命周期的风险管控
“投建营一体化”项目涉及的范围广、周期长、风险大。中国电建利用强大的技术和商务风险管控能力，实现了从投资项目筛选、建设过程指标控制、运营等各个阶段准确深层次地识别和管控项目的本质风险。如在项目前期，通过从技术层面对项目的方案和财务指标风险进行准确的定义和分析，为项目商务谈判提供支持。对于集团不熟悉的部分，借助国际知名的律师事务所或会计事务所的专业能力和经验，通过”专业的人做专业的事”，提升项目成功的可能性。
三、整合资源搭建产业链一体化平台
在海外项目实施过程中，中国电建充分发挥在设计、施工、监理、制造、运营等方面的一体化优势，带领集团的骨干企业参与项目建设，实现了从前期规划、勘测、设计，到中期施工、建设，再到后期运营、管理的全产业链覆盖。项目以投资方为龙头，以设计单位、施工单位和项目运维团队为骨干支撑，形成了”投建营一体化”平台，确保了项目快速、顺利建设。同时，中国电建通过加强同国内外各领域合作伙伴的产能合作，以”编队出海”方式更好地参与”一带一路”建设，开展国际经营。该项目在保证设计效能的前提下，与一批国内制造企业协同合作，为带动国内装备制造”走出去”作出了重要贡献。
四、打造强大的项目运营团队
持续经营是”投建营”项目的重要特征，也是项目成功获得利润的来源。中国电建已组建了一批专业化的运营队伍实施项目运营，并让运营团队参与到项目的开发建设中。同时，集团坚持属地化战略，通过多种培训方式，形成了一批素质高、业务精的本地化运营团队。既提高了运营能力，降低运营成本，又为当地创造了就业机会，提升当地工程技术水平，获得当地民众的认同感。
五、秉承和谐发展理念
中国电建将”实施和谐发展，履行社会责任”作为战略举措之一，从战略层面上建立履行社会责任机制，建立健全社会责任管理体系和管理制度，通过透明的方式增加与利益相关方的互动，践行可持续发展蓝图。集团积极实施海外业务本地化运营，积极参与抢险救援、基础设施援建等工作，促进社区发展，促进社会共同进步。在为当地雇员提供就业岗位的同时，开展分工种、分批次的专业培训并组织技能比赛，提高当地雇员的整体素质和推动社会文明进步；进一步规范对外籍员工的管理，将本土优秀人才输送到其它项目部，实现在区域内共享本土人才成果的目标。目前，中国电建在境外雇用项目所在国及第三国劳务人员达7万余人，为践行”一带一路”战略、开展国际经营提供了有力支撑和保障。
推动”投建营一体化”的建议
随着国家”走出去”战略、”一带一路”和国际产能合作等国家战略的深入推进和落实，以基础设施、能源电力为重点的国际工程业务规模将显著扩大，中国资本和中国设备”走出去”步伐也将会越来越快，中国企业将获得难得的市场机遇和广阔前景，这也将进一步推动”投建营”项目的发展。
但同时也应注意到，当前国际工程市场环境更加复杂，企业面临的政治、经济、安全等风险也在不断攀升，这些都给中国企业海外健康持续发展提出了更大的挑战。尤其是运维业务，其跨越的周期长、涉及的干系人众多、企业海外运维经验还非常少。如何在新形势下加快商业模式创新、推动转型升级，成为中国企业亟需解决的问题。
一、创新项目开发模式，树立长期可持续发展的经营理念
尽管目前中国对外承包工程仍然以传统的工程承包为主，但以投资带动的”投建营一体化”模式已是未来国际工程市场新的趋势。中国企业在东道国开展国际业务，不只是将东道国看为一个承接更多项目的市场，而是将其视为企业可持续发展的基础，与东道国共同发展。企业要将可持续发展融入企业发展战略中，不仅要保证项目的优质建设，还要保证项目持续发挥应有的效益；不仅要保证企业通过项目获得收益，更要通过项目开发助力当地发展，不断满足东道国对于中国资本、规划咨询、技术装备、管理经验、运维等服务的需求，助力东道国培养项目建设管理团队，提升项目建设能力。
二、注重基础理论研究，破解”投建营一体化”项目落地障碍
中国企业开展”投建营一体化”业务的时间还很短，对海外投资项目商业模式的认识还不够深刻，推动项目落地仍然存在许多困难和障碍。中国企业应加大对海外”投建营”项目各环节的研究，深刻理解项目特征，识别过程风险和制约因素，真正做到心中有数，并在项目谈判过程中进行有效的应对，有效降低项目后期运营风险。
三、加强企业间合作互补，实现区域范围内互利共赢
目前，国际工程项目日益趋于大型化、综合化、多元化，项目技术和管理要求越来越高。对于”投建营一体化”项目，其涉及面更广、开发周期更长、合同结构更复杂，更是加大了项目实施难度。这就要求中国企业在充分发挥各自优势的前提下，加大对接和合作的力度，抱团出海，实现互利共赢，共同发展。
鉴于中国企业海外投资经验尚浅，中国企业也应加强与国际大型承包企业的合作与交流，引入国际一流企业先进的项目开发经验，从而进一步优化海外业务的市场结构。同时，也应加强与本土企业合作，直接学习当地的本土元素，尽快熟悉并融入到当地环境。通过加强与相关方的交流与融合，实现与国际接轨，提高可持续发展的国际化水平。
四、整合内外资源，实现全产业链一体化发展
借助”一带一路”战略、国际产能合作等契机，中国企业应大力创新商业模式，实现转型升级，积极参与沿线国别及区域规划、专业规划，推动前期规划、设备采购、运营维护等业务发展。通过不断整合内外部资源，补齐业务发展短板，加快推进”投建营一体化”业务。海外”投建营”业务不仅是工程承包业务延伸，更是企业对投融资、项目管理、运营维护、风险管控等资源整合能力的深度考量。作为转型中的中国企业来说，应加强对相关专业人才和复合人才的积累，以及对法务、财务、咨询等专业机构的合理运用。