在亚非拉国家经济全面进入快速发展的阶段，新兴国家对基础建设的需求大大增加；另一方面，在国家政策的引导扶持下，加之国内产能过剩，我国工程承包企业纷纷“走出去”，在未来十年将有机会大量向关键的新兴市场提供建筑服务和建筑产品。
但是，单一的工程建设能力不能保证我国工程承包企业能够牢牢地把握这个时代的机遇，而是企业能否成功应对海外工程承包业务中最困难的物流业务的挑战。国际工程物流运作即是将工程所需的设备物资材料从工厂运输至施工现场，运作过程极其复杂，包含的环节有出厂、港口集散、包装、仓储、报关、装船、海运、目的港集散、卸货清关、内陆公路运输、仓库堆场、施工现场管理、废物回收和利用等，是一个环节众多且管理难点繁多的工程供应链，同时也是一个涉及众多参与主体的复杂关系网络。因此面对低门槛的新兴市场，我国工程承包企业想要得到迅猛的发展，与国际卓越的大型建筑企业形成对抗的竞争优势，还需要具备一项核心的竞争力——全球工程供应链管理能力。这项核心能力包括四个方面。
一、端到端的全球工程供应链管理能力
所谓的端到端，就是将从头至尾的各个环节衔接起来，以工程承包企业为核心，形成供应链集成网络，搭建集成信息交互平台，保持整个供应链的信息流的通畅。端到端的管理目的就是为了实现整个供应链的设备物资及时交付，降低整个供应链成本，保证工程项目的顺利履约，为公司和客户提供增值服务。
法国万喜公司作为国际工程承包行业的标杆企业，通过打造端到端供应链体系，能够对市场变化进行快速的反应，满足客户需求。万喜公司采用先进的信息管理系统，将国际工程供应链的各个环节无缝链接，以总部为核心，不仅与供应链前端的客户保持密切联系，而且与工程供应链后端的供应商实现信息共享，对供应链上每个环节的灵活度进行优化。一旦客户产生新的需求，万喜公司能够快速地做出反应，使得信息能够在各个环节间有效传递，迅速满足客户需求。
二、境外项目管理模式与项目交付能力
较强的项目管理能力是保证项目按时交付的重要前提，而项目的交付能力对建筑企业的资金能否健康运作产生巨大影响。如果设备物资的供应商无法按时履约，或由于运输途中的异常情况导致货物无法按时按需达到项目地，这都会影响项目的正常施工，从而影响项目的履约能力。工程项目的实际建设时间远远超出计划时间，则需要投入更多的资源和资金予以支持，这会降低项目的利润率，甚至出现亏损。
为保证较高的项目交付能力，美国福陆公司在长期发展中，注重业务整合，强调以增强盈利能力为核心，向产业链前端和后端延伸，使其拥有卓越的项目管理能力，擅长提供一站式的从项目开发到运行维护直至拆除的一体化服务，形成具有其特色的项目管理流程，使得其在应对各类项目时都能实现按时交付。而瑞典 Skanska 公司则以核心业务和客户作为组织运行的主线，将项目管理的观念引入组织设计，淡化组织结构图中的“方框”，代之以组织中各类资源配置、流向和运行，形成一个动态的网络式的管理结构，提高工程管理效能和工作效率，强大的项目管理能力保证了项目能够按时履约。
三、全球供应链可视化与信息共享能力
供应链信息可视化是指在企业供应链内信息达到高度共享，供应链的各环节按照企业的要求达到信息流动，使得各信息要素在整个供应链网络中快速、有效地传递，可视化的供应链可以减少信息扭曲和信息失真，从而辅助企业决策人员在合适的时机作出正确的决定。大型跨国建筑工程供应链节点企业的信息可视化可以将降低总的交易成本和提高服务水平，提高整个供应链系统的柔性和敏捷性。
美国柏克德公司与主要的设备物资供应商建立战略合作关系，共享库存和采购信息，以保证供应商能够按时履约供货，同时能够快速对采购计划的变更作出反应。再者，物流团队也是供应链信息流中不可缺少的重要一环，物流服务商根据采购计划和项目计划安排物流配送计划，从而使运输环节和生产环节实现无缝对接，由于国际物流的时间和空间跨度大，物流全程跟踪系统的应用使得工程项目组、设备物资部等各方利益相关者都能实时获得货物的状态信息，一旦运输途中出现任何问题，其他供应链参与者则可快速地作出反应，甚至提供解决方案。先进完善的信息系统支持信息传递和信息共享的硬件基础，高效的信息流贯穿于供应链全程，使供应链的各个节点企业能够有效地获取各种需求信息，从而快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。
四、项目投资管理模式与境外项目盈利能力
随着全球经济的快速发展，国际工程承包行业发展潜力巨大，同时国际工程企业也面对着快速变化的市场环境，如果不能随着项目需求的变化而变化，或进行投资管理模式的敏捷调整，就会使得工程项目风险控制能力和履约能力下降，甚至出现资金链断裂和企业破产或重组。
法国万喜的业务集中于特许经营和建筑工程承包两大基本核心业务，特许经营其以不足15%的营收贡献了超过60%的利润。特许经营的优势主要体现在项目前期规划、项目融资及后期项目管理和运营维护，而承包经营则在项目本身的设计与施工具有专业性，万喜公司利用特许经营与承包经营一体化发展模式，从项目一开始就全程介入，围绕项目整体价值链，管理模式中包含了最有价值的环节，以获取最大限度的利润。在整个项目的获取、完成和运作过程中，建筑子公司与特许子公司形成打包服务方案，实现价值链环节的无缝衔接，使得公司牢牢掌握项目周期、控制项目成本、把握项目质量方面均会产生巨大的协同效应，从而实现最终盈利。
以上四个关键能力的培养与掌握将帮助我国工程承包企业降低国际工程物流成本、提高效率，实现工程供应链各环节主要参与主体的协同合作，构建透明、准确、及时的可视化信息系统，形成国际建筑企业的全球工程供应链管理能力，从而提高项目盈利能力和履约能力，在国家“走出去”和“一带一路”战略的引领下实现海外业务的高速增长，把握企业发展的良好机遇，在激烈的国际业务竞争中获取优胜。
