这些年来，我一直在研究服务后市场的课题，所以经常会遇到行业里各种各样的服务总监，他们是公司里最忙碌的人，工作没有下班时间，客户遇到问题时，他们总是第一个赶到现场，这些人的共同特点可以用一个字来形容：忙!手里经常拿着几个手机，似乎每时每刻都在打着电话，从早晨忙到晚上，常常吃饭的时候也在讲电话，指导工程师如何修理，向客户解释故障原因。
今天，我来讲述三位服务总监的故事，他们都是非常优秀的人，敬业、吃苦耐劳、有牺牲精神，给我留下了深刻印象。如果你在企业中也是服务总监的角色，也许你也能从他们身上看到自己的影子。
老周的故事
老周曾经是一位优秀的服务工程师，大学柴油机专业毕业后就一直从事维修服务工作，先是修理汽车，后来又转到工程机械行业。他对技术难题情有独钟，常常在车间里一个人对着零部件发呆，脑子里经常会有一些奇思妙想，分析设备的疑难杂症，而且总能找到解决办法。
久而久之，老周成了代理商里公认的技术“大拿”，别人搞不定的故障和难题，公司都会派老周去处理，而他也从来没有让老板失望过，总是圆满地解决问题。老周的酒量很好，与客户的关系也非常融洽，从未出现过客户不满意的情况，这让老板非常喜欢。
几年后，老板希望激励老周更努力地工作，把他提拔为服务总监，职务提升，薪水增加。老板的想法很简单：如果老周能够按照自己的工作方式，把服务部每位工程师都变成他那样的人，那所有的客户问题不就迎刃而解了吗?
看到老周升值加薪，很多服务技师都羡慕不已，可老周自己却并不开心，每当听到客户投诉或产品故障时，他总是第一时间自己驾车过去亲自处理，却把服务部的日常管理工作扔给助理。由于经常出差在外，很多报告处理不及时，让老板和厂家对他意见不小，似乎老周还没有从“超级服务工程师”转变成服务总监的角色。
老周喜欢钻研技术，是一位“技术控”，愿意跟客户和疑难杂症打交道，却讨厌处理人际关系和日常行政工作。每次出差都会让他感到充实，一待在办公室里就让他感到不自在，所以他会利用一切机会去现场，去客户那里，很少能在办公室里看到他的身影。
自从被提拔为服务总监以后，老周不如以前开心了，他觉得自己做了一个不擅长、不喜欢的工作，还经常被老板在管理会议上批评，为此老周也几次找老板要求辞去服务总监的工作，碍于情面，老板开始并没有同意。
把老周放在不合适的岗位上，责任在老板。首先，知人善任是老板的基本素质，一位优秀的服务工程师并不等于一位优秀的服务总监，二者在责任和素质方面要求很不同，即使企业要提拔老周做服务总监，也需要给他一定的培训和辅导，帮助他尽快适应这种变化。
其次，很多老板把升职和加薪作为一种激励，其实从工作中获得成就感才是对员工真正的激励。可惜，老周长于技术，不擅长管理，很难适应这种角色的转换，无法从新的岗位中获得成就感。老板的任命让这个世界上少了一位优秀的服务工程师，却多了一位不合格的服务总监。幸好不久之后，老板也意识到了这个问题，主动给老周调整了岗位，否则老周很可能会辞职，那企业的损失就更大了。
老王的故事
老王是我最近遇到的一位服务总监，给我留下了深刻的印象，因为他既有技术背景，又善于与同事和客户沟通，见面时我就在心里想：后市场就需要有更多这样的人才。
老王40多岁，负责国内和海外公司的售后服务，见面之前他就希望更跟我做深入的交流，因为他对后市场、特别是零配件业务的发展感到迷茫，竞争如此激烈，服务费很难收取，配件价格也越来越透明，将来代理商如何在后市场中盈利?
可是，从我们见面的第5分钟开始，他的电话就响个不停，开始他还不好意思地说声“抱歉”，然后跑到外面去接电话，回到会议室不久，他的电话又响了起来，他不得不再次离开会议室。显然，这是他工作的常态。两个多小时以后，我和他老板一起出去吃晚饭时，看见老王还坐在楼梯口打电话。见到我，他抱歉地说：由于客户的一个紧急情况，他不能陪我去吃晚饭了。那天，我们几乎没有时间进行深入的交流。
看到老王，让我想起自己2004年刚刚进入沃尔沃建筑设备负责服务部时的情景，每天打不完的电话，回不完的邮件，开不完的会议，早晨7点进入办公室，晚上9点钟离开，仍然处理不完日常的事务。
那时我就在想，我必须找出办法来改变这种工作模式，否则设备越来越多，我的工作量就会越来越大，最为重要的是：这个工作模式效率极低，会导致客户的不满。为此，我开始明确每位员工和代理商的责任，并为他们提供培训和授权，对日常的服务工作以及危机处理建立明确的流程，这样几乎所有的服务问题都可以在区域经理的层面及时解决。我的团队成员和代理商服务总监都知道，哪些问题他们可以决定，哪些问题需要请示我，这让我的工作量减少很多，下属的工作也更加自信和开心。
华为创始人任正非就曾经指出：“要缩短流程，提高效率，减少协调，让听得见炮声的人来决策。”很多企业的问题在于，领导不敢放权，让第一线的员工做出决定并承担责任，这也导致大量的额外沟通和协调工作，打不完的电话，开不完的会议。
很多企业里都有老王那样的服务总监，他们虽然忙个不停，内心却十分享受这种忙碌的感觉，因为这让他们感到自己的重要性，感到自己职位的稳定性，感到自己的不可替代。可工作效果呢?客户利益呢?
趁着老王打电话的时候，我去公司的配件仓库走了一趟，发现管理不够规范，零件积压严重，货架标识和环境卫生都存在不少问题。作为服务总监，老王应该多花时间来解决这些问题，不然再忙也做不好服务。
我常常在想：服务总监的责任是什么?难道就是处理这些日常的维修服务问题?“总”意味着全面负责服务工作，你就不仅需要关注当下，还要思考未来;“监”的意思就是监察，发现需要改善和提升的不足，提出解决方案，从制度和流程上加以改进，做到下一次出现类似问题时可以自动解决，而不需要再次给服务总监打电话请示。每天进步一点点，企业就会越来越好，从优秀到卓越。
我一直相信：办法总比问题多，重要的是解决问题的办法要变成流程，让每个服务人员知晓，不然我们就会一次次地重复同样的沟通过程，一次次地让客户等待而导致不满，那岂不愚蠢?!看来，老王需要改变自己的工作方式，不然就会越做越累。
朋友，你呢?是不是也存在类似的情况?
小孙的故事
小孙的父亲是第一代工程机械代理商老板，从无到有建立了自己的企业，当小孙准备接手家族企业时，正赶上整机市场的下滑，代理商危机四伏。老孙不放心把公司全盘交给儿子，就让儿子先从服务总监开始做起。
按说小孙的运气不好，没有赶上行业发展的上行周期，可他却不这么认为，他觉得危中有机，也坚信服务对于留住老客户和企业长远发展的重要性，从分析客户痛点入手，利用互联网平台来连接客户和服务技师，订配件、派服务工单和结算都采用平台模式，从而为客户提供更方便、快捷的配件和维修服务，高效地实施多品牌工程机械维修服务，解决了客户的痛点。
开始，老孙对于儿子接班还很不放心，担心他的经验不足，常常指手画脚。后来老孙渐渐地发现：小孙做事前会做很多论证和评估，特别是他有一种创新意识，善于向不同行业的人学习，做每一件事不是看其他企业怎么做，而是思考如何用系统和信息化的创新模式提升效率，减少人员的成本。慢慢地老孙开始放手让儿子运营公司，企业的业绩也越做越好。
通过信息化系统，小孙把公司的管理工作都实时地进行监控，管理者每天都能通过看板，及时发现经营中的问题和风险，很多审批工作都通过授权下放到第一线经理人，大大缩短了决策时间，提升了客户满意度。以前，代理商的管理和决策高度依赖行业经验，现在，小孙把管理和决策变成依赖运营数据，大大提升了决策的及时性和科学性，同时企业内部积累了大量的经营数据，为今后的数据分析和企业发展提供了科学依据。
笔者认为：老周和老王两位服务总监仍然是传统的“救火队长”工作模式，头痛医头，脚痛医脚，如果每天只埋头于处理电话、维修和日常事务中，就无暇思考服务体系和服务能力的提升，规划未来后市场的发展，这样就很难提升代理商的服务能力和管理水平，工作效率很难提升。
在很多代理商里，服务总监都是由技术最好的服务工程师担任，这样做真的正确吗?很多老板并不理解对服务总监与服务工程师岗位要求的区别，制造厂家也很少组织服务总监的管理培训，这让很多服务总监们只能自己摸索，处于拔苗助长，疲于奔命的状态，工作十分辛苦。
在增量市场向存量市场转变的过程中，行业不仅需要懂技术的服务总监，更需要像小孙这样的服务模式创新者，虽然他并不擅长设备维修，但却善于学习，勤于思考，勇于创新，利用新技术和新模式来解决传统的维修服务问题。时代变化这么快，对管理者的要求也在发生改变，不能与时俱进，就可能被时代所淘汰。
新时代的服务总监不仅需要专业知识，更需要培养领导力，领导力就是带领他人做正确事情的能力。哈佛商学院教授约翰·科特谈到了领导者的四个能力：1. 确定方向/Set direction，2. 整合团队/Align people，3. 激励员工/Motivate people，4. 带来变化/Produce results。在数字化转型的时代，确定方向对领导者的挑战更大，因为仅仅埋头苦干已经不能满足变革时代的要求，反而会让企业迷失方向，发展道路越走越窄，甚至可能让企业陷入危机之中。
很多企业的服务工作难以满足客户需求，无法跟上时代发展的步伐，一个重要的原因就是企业缺少一位合格的服务总监。朋友，如果你也是一家企业的服务总监，你觉得自己是一位合格的领导者吗?
