在增量市场向存量市场转变的过程中，服务后市场的发展就凸显出其重要性，这是企业下一个激烈争夺的制高点，谁赢得了服务后市场，谁就赢得了老客户，赢得了好口碑和品牌的先机。同时，服务后市场还能给代理商带来一定的收益，随着整机市场竞争的日益激烈，整机销售的利润不断缩水，缺少后市场的企业就相当于一条腿走路，单纯依靠整机销售的代理商已经难以生存，在存量市场条件下，服务后市场的能力必将成为区别代理商好坏的一个分水岭。
如何发展服务后市场是一个全新的课题。多年以来，很多企业把90%的时间、精力和预算投到了整机销售，甚至喊出“免费服务”的口号，把服务作为营销手段免费赠送给用户。当服务后市场开始进入人们的视野时，很多企业才突然发现：他们手里的后市场营业额少得可怜，因为老客户、保外服务和配件早就流失得所剩无几。
服务后市场里各位“玩家”的困境
2019年5月在长沙中国工程机械后市场千人峰会上，薛小平老师提出了著名的“大象、兔子和蚂蚁理论”，描述了工程机械后市场生态圈里的各位“玩家”：主机厂是“大象”，代理商和经销商是“狼”，国产零件供应商是“兔子”，社会修理厂、配件店和个体维修技师(也被形象地称为“背包客”)是“蚂蚁”。
面对服务后市场，外资品牌“大象”和国产品牌“大象”有着截然不同的两种心态：外资品牌“大象”深知后市场的重要性，想方设法保护原厂件和服务的利润，希望独享后市场这块“蛋糕”，一方面对零件和维修信息严格保密，还经常变更零件号;另一方面严格保护代理商独家服务区域和零配件供应渠道，严禁代理商和经销商经营非原厂件。的确，“大象”和“狼”的配件利润曾经十分优厚，赚了很多钱。
相反，国产品牌“大象”似乎对后市场的重要性认识不足，他们还沉浸在高利润的整机销售中，把维修服务和配件业务看作“鸡肋”，采取了一种“谁爱做谁做”的放任态度。有些国产品牌“大象”甚至觉得，如果“蚂蚁”把服务都承担起来，就能降低他们在服务后市场面临的压力，他们在服务方面还能少赔一些钱。
所有“大象”都以为：设备是他们生产的，通过“狼”销售给用户，所有的技术标准、维修手册、零件图册都是他们制定的，为此还建立了一整套服务和配件支持网络，客户当然是他们的，遇到问题时客户理所当然会来找他们寻求帮助。由于技术壁垒和供应渠道，A品牌的客户通常不会去找B品牌去购买配件和寻求服务，因此服务后市场最初的竞争并没有那么激烈，“大象”们的工作重点都放在整机销售和争夺市场占有率上，并没有认真关注后市场的客户需求和痛点。
随着“中国制造”的兴起，越来越多的“兔子”成长壮大，更多的“蚂蚁”满足了客户在服务后市场的需求，超过80%的服务后市场流失到“大象”的服务网络之外。当存量市场来临时，“大象”才吃惊地发现：客户，特别是那些老客户并不在“狼”的手里，很多老客户早就不找“狼”做生意啦!“大象”认为客户流失是“狼”的责任，因此不断给“狼”施加压力，要求他们增加服务技师数量，增加服务网点覆盖，增加配件库存量，以提升服务的及时性。
可是“狼”却认为：老客户流失是因为原厂件的价格太高，而“大象”又禁止“狼”经营副厂件，导致他们眼睁睁地看着老客户流失。这些年“狼”的日子也不好过，整机销售利润不断缩水，导致“整机养服务”的运营模式无法持续。几年前的市场下滑还记忆犹新，让“狼”们对于增加服务人员心有余悸，因为服务后市场根本就不赚钱，增加服务资源势必导致效率的下降，一旦市场下滑又不得不裁员，“大象”喊出的免费服务口号，让服务后市场盈利成为天方夜谭。
“大象”们心里根本看不起“蚂蚁”，认为他们只是“夫妻老婆店”，是一群“卖假冒伪劣零件”的骗子，不值得正眼相看。恰恰是这种傲慢的态度，给了“蚂蚁”发展壮大的机会。随着设备销量越来越多，租金不断下降，客户赚钱更加困难，他们不得不关注设备维修和保养成本，否则就无法赚到钱。在这种环境下，客户在后市场的第一选择已不是“大象”和“狼”，而是“蚂蚁”和“兔子”，不知不觉中80%的老客户和服务后市场已经重新洗牌。
“蚂蚁”同样面临市场的挑战，配件价格越来越透明，赚钱越来越难。“大象”和“狼”已经醒来，开始重视“蚂蚁”的挑战，延长设备质保期，签订服务协议，调整配件价格，推出经适件和再制造件，以期挽回那些流失的老客户。很多“蚂蚁”缺少技术支持，有些“蚂蚁”还不讲诚信，欺骗客户，国家税收的规范要求，对“蚂蚁”的利润影响很大。很多“蚂蚁”虽然靠近客户，经营灵活，但体量不大，“蚂蚁”经营的配件店里库存积压问题严重，很多“蚂蚁”还在为生存而拼搏。
“兔子”的情况与“蚂蚁”类似，很多“兔子”的目标就是通过后市场的发展，最终成为“大象”的零件供应商，实现做大做强的梦想。可是，当他们成为“大象”的供应商以后，他们才发现：“大象”的付款条件十分苛刻，他们不得不为“大象”的生产过程垫付很多资金，现金流面临巨大的挑战。面对不公平的付款条件，“兔子”们不得不忍气吞声，因为他们根本舍不得放弃好不容易获得的供应商资格。
服务后市场的命运共同体
如此看来，服务后市场各位“玩家”的日子都不好过，家家都有一本难念的经。“大象”希望增加服务资源，可“狼”却不愿增加投入，“蚂蚁”和“兔子”的服务资源分布虽广，却不够专业，“大象”又想用，又不敢用，内心十分纠结。
“大象”不得不承认，如此巨大的设备保有量，仅仅依靠“狼”的服务能力已经无法满足客户的需求，高居不下的客户流失率就证明了这一点，“大象”和“狼”对此并没有解决办法。问题的根本还在于：“大象”和“狼”没有放弃独享服务后市场“蛋糕”的想法!
笔者在《论后市场的命运共同体》一文中，详细分析了服务后市场中各位“玩家”之间的关系，如果我们从客户需求角度来看待这个问题，我们就会发现：客户流失率高，说明“大象”无法提供客户需要的后市场产品，而“蚂蚁”和“兔子”可以。特别是在前几年市场下滑的时期，“大象”只看到自己和“狼”的日子不好过，可客户的日子同样艰难，“大象”通过价格战和信用销售了过量的设备，导致客户之间的竞争更加激烈，赚钱也越来越难。“大象”和“狼”都高喊客户利益第一，可当市场低迷时，不少客户出现逾期还不上贷款，“大象”和“狼”不仅没有帮他们，还把他们告上法庭。如果不是“蚂蚁”和“兔子”帮助客户度过了难关，很多客户今天已不复存在。
因此，“大象”和“狼”与“蚂蚁”和“兔子”并不一定是竞争对手，他们之间可以互补、互助、合作，共同发展，建立服务后市场命运共同体，维护后市场生态圈，这是后市场健康发展的唯一出路，也是客户最希望看到的结果。
服务后市场的“加减乘除”战略
我们必须理解，客户的需求是分层次的，有些企业大客户需要高可靠性的原厂件，那些个体客户则对价格更加敏感;有些零件，如柴油机里的运动部件，客户喜欢高质量的原厂件;有些零件客户则永远不会购买原厂件，比如：斗齿，四轮一带等。因此，“大象”与“蚂蚁”的合作，有可能更好地满足客户的需求。
为了建立后市场命运共同体，各位“玩家”必须思考自身的发展战略，笔者建议采取后市场“加减乘除”战略，这个战略的基础就是：放弃“大象”和“狼”与“蚂蚁”和“兔子”的竞争关系，转而开展合作。
加法
随着设备保有量的增加，“大象”当然会要求“狼”增加服务人员数量和零件库存量，这看上去似乎合理，却很可能让代理商增加成本，导致成本大于收益，很多新增加的分公司和服务站，实际增加的都是成本而不是利润，很多新增加的零件库存，最终都变成了呆滞库存。
因此，“大象”期望“狼”来增加服务资源是不现实的，整机市场起起伏伏，仅仅依靠“狼”的力量来增加服务覆盖效率太低，做好服务及时性就无法盈利，专注利润就必然牺牲服务覆盖和及时性，况且，服务后市场的生态圈已经被破坏，谁愿意把钱投入到“不赚钱的生意”中?
笔者认为，“大象”可以利用“蚂蚁”和“兔子”的服务资源，作为“狼”服务网络的补充，形成服务后市场的“混合动力”，比如：在省会城市由“狼”来覆盖，在地级市和县城由“蚂蚁”覆盖，为客户提供更及时的服务，通过合作来解决效率和及时性的矛盾。
减法
“家庭医生式”的服务模式不可持续，整机利润的下滑和人工成本的上涨，这一“剪刀差”迟早会导致“狼”的经营出现亏损。因此，“大象”必须放弃线性增长策略，从提升服务效率方面寻找突破口。按照设备保有量来配置服务资源缺少灵活性，企业不得不在市场波动时被动地调整服务配置，在招人和裁员之间切换，导致企业元气大伤，企业文化受损。
换一种思路，“大象”和“狼”可以将“蚂蚁”当作合作伙伴，为他们提供培训，然后把一部分维修工作转包给“蚂蚁”，以弥补“狼”在服务资源上的不足。当然，合作必须双赢，“大象”要考核“蚂蚁”的服务质量，还必须为“蚂蚁”提供足够的利益。只要能赚钱，“蚂蚁”们就愿意合作。
乘法
很多设备在偏远地区施工，服务技师常常需要驱车几小时来排除一个简单的故障，新冠疫情更是增加了现场服务的难度和不确定性，但同时也催生了远程智能服务的发展，让自助服务和远程支持变得简便、可行。
通过智能装备赋能，一位专家可以指导和支持100位初级服务技师，为他们赋能，指导他们维修，最大限度发挥专家的力量，还可以邀请社会上的那些高手、大师联合会诊疑难杂症。如果“大象”和“狼”与“蚂蚁”合作，就可以通过智能装备记录整个服务过程，“大象”可以检查服务是否符合规范，使用配件是否合规，以确保客户的满意度。正常的服务并不需要“大象”的实时介入，他们只需在服务之后确认满足要求，为“蚂蚁”结算服务费用。
如果“蚂蚁”在维修过程中遇到困难，就可以通过智能装备请求专家在线协助，远在总部的专家可以通过技师眼镜上的高清摄像头，实时看到现场情况，指导技师分析和诊断故障，及时地解决客户的问题。
整个服务过程(包括照相、录像、配件确认、专家指导等)可以作为培训教材和知识库，为未来的人工智能服务系统提供案例数据，将会极大地促进智能服务系统的发展，成为“大象”的一笔十分宝贵的知识财富。
除法
我们必须认识到，未来的竞争也是运营效率的竞争，依靠增加服务人员数量根本无法提升竞争力。对于配件库存管理也是如此，为了提升服务的及时性，“大象”要求“狼”增加配件库存量，似乎库存的零件越多，满足客户需求的可能性越大，其实不然。
存储了正确的零件，能够获得利润回报、资金周转和客户满意，可如果存储了错误的零件，却只能产生呆滞损失、资金占用和客户抱怨。显然，只有存储正确的零件才能提升服务的及时性。因此，我们不能盲目地增加库存，而是要使用智能库存系统来计算该存什么零件，该存多少数量(见笔者的文章《从“需要什么有什么”，到“该存什么存什么”》)。
零件的库存周转率等于12个月累计出库成本除以12个月的平均库存金额，公式里的分子是零件销售成本，分母是库存成本，开源，增加销量就能提升库存周转率。同样通过节流，减小分母也不失为一种聪明的策略，降低不必要的库存，消除了呆滞和过剩的无效库存，就意味着减少了不该存的零件，就减小了分母，库存周转效率自然就会得到提升，就能增加配件业务的投资回报率。
增加库存并不是提升及时性和客户满意度的有效手段，智能库存管理才是，因为现在“大象”、“狼”和“蚂蚁”存储的配件库存不是少了，而是严重过剩。关键问题是企业凭经验和感觉做库存计划，很难准确计算该存什么和该存多少，造成了库存的巨大浪费和积压风险。根据柚可信息科技的统计，代理商和配件店里平均无效库存超过80%，即有80%的零件库存不该存或者存储过多，对企业盈利和客户满意度没有实质的贡献。如果企业做好配件库存计划和管理，就可以大大降低这些无效库存占用的资金，增加库存周转率，让配件业务的投资回报率成倍增长!
从前配件业务利润高，钱好赚。现在配件价格越来越透明，利润很低，竞争十分激烈，如果企业不管理好库存资产，巨大的库存持有成本和呆滞库存风险(隐形成本)，很可能让企业赚不到钱。减小不必要的零件库存以提升效率，正是企业做好“除法”的意义，这在市场下行周期尤其重要。
恶性竞争和价格战只会让行业的生态越来越糟糕，合作和命运共同体才能让客户收益、企业发展、生态健康。以上是笔者在服务后市场的一点拙见，行业中的各位“玩家”必须围绕着客户需求、提升效率和企业竞争力来做“加减乘除”。路在我们脚下，权力在你们手里，何去何从，请君选择。